その第6回目となる今回は、ものづくりの町・東大阪から2010年に誕生したベンチャー企業「DG TAKANO」代表の高野雅彰さんが登場。洗浄効果を維持しつつ、水の使用量を最大95％削減できる節水ノズル「Bubble90」の開発で知られる同社は、いかにして成長してきたのか。
起業家としてゼロイチに挑戦し続ける高野さんに、起業のリアルについて聞きました。
ゲスト：「DG TAKANO」代表 高野雅彰氏
獣医療を起点とし、人とペットの間にある課題を解決するスタートアップスタジオ「QAL startups」。その中心メンバーにして、獣医師・連続起業家である生田目康道氏（QAL startups代表取締役）が、これからのペット業界に求められるビジネスの姿を探求していく連続対談シリーズ。
その第6回目となる今回は、ものづくりの町・東大阪から2010年に誕生したベンチャー企業「DG TAKANO」代表の高野雅彰さんが登場。洗浄効果を維持しつつ、水の使用量を最大95％削減できる節水ノズル「Bubble90」の開発で知られる同社は、いかにして成長してきたのか。
起業家としてゼロイチに挑戦し続ける高野さんに、起業のリアルについて聞きました。
| 生田目： | DG TAKANOは東大阪から世界に羽ばたき、今ではシリコンバレーにもオフィスを持つほど成長されています。従業員の約半数も外国人という特徴もお持ちですが、そもそも、なぜ節水ノズルで起業されたのでしょう？ |
|---|---|
| 高野： | 節水ノズルで起業しようと決めていたわけではありません。当時、自分がやりたいと思っていたのは、誰もが夢を叶えられる組織作りでした。僕が大学生の頃はベンチャー企業なんて言葉を聞いたこともなく、同級生は大体みんな大企業に就職していました。僕自身もIT関連企業で３年間サラリーマンをやりました。でもね、そこで「なぜ、今の社会はこんなにボロボロなのか」と思ったんですよ。 |
| とにかく、働いている人にやる気がない。僕の感覚では９割の人の目が死んでいた。本来、会社っていうのはお金をもらって働きながら自己実現するための場所だったはずです。でも、ひとりでは難しいから、いろんな人が集まって協力して夢を叶える。それが会社のあるべき姿です。 でも、実際の会社は与えられた仕事をやるだけの人でいっぱいで、夢が叶うなんて誰も思ってないから自分でやりたいことを考えもしない。これじゃあかん、自分が描いた夢に向かうための道筋をデザインできる場所が必要だ、と思い、DG TAKANOの前身であるデザイナーズギルドを創業したんです。29歳のときでした。 「夢を叶えたい人が集まる会社」を作ると決めたのですが、当時の自分の周りには誰も賛同してくれる人がいなかった。夢を持っている人がいなかった。新卒で大企業に就職する人は、夢よりも、規模感や社会的な信用を重視している。だから、たった一人で起業したんです（笑）。そこで初めて、じゃあ何をしようかとなったわけです。 |
| 生田目： | 実は私も29歳で独立したので、親近感を感じてしまいますね。しかし、高野さんほどしっかりしたビジョンはなかった。 |
|---|---|
| 高野： | いや、僕も最初はぼんやりした動機ですよ。大阪という商人の街で生まれ育ちましたから、「とりあえずカネ稼げることやらな」くらいの感覚でした（笑）。目標は40歳までに一生分を稼いで引退すること。サラリーマンの生涯年収が3億として、短期間で稼いだら半分は税金で持っていかれる。だったら倍で6億は必要だと。 ただ、僕の性格からすると、6億儲けようとしたら6億にはなりません。10億くらい儲けることを目指さないと。そう考えたとき、最初は「そんなん無理や」と思いました。 いや、そうじゃない。もっと発想を変えないといけない。それで目標をはるか彼方に置くことにしたんです。当時は誰にも言いませんでしたけど、目標は100億に設定しました。100億のビジネスを考えることができたら、10％しか達成できなくても10億になる。すると、やれる気がしてきた。そういう順番です。 |
| 生田目： | 今の若い人が、100億規模のビジネスをベンチャーで立ち上げると言うならまだわかりますが、高野さんの起業された時代では相当に高い目標設定ではないですか。 |
| 高野： | そうですね。100億のビジネスを実現するには、日本でしか売れないものを作ってもしょうがない。世界に売れるものを作らないといけない。では、世界的な社会課題とは何か？を日々調べ、考えていました。 そんな中で、偶然、他社の節水製品の販売の相談を持ち掛けられ、そこで節水市場のことを初めて知りました。調べてみると、節水のニーズは世界中にある。しかも、当時の節水ノズル市場を調べたら、環境系の会社が手掛けているケースが多く、大企業やモノ作りに特化した会社の参入が少なかった。そのため、製品の技術レベルが低いものばかりだったのです。 営業力もブランド力もないベンチャー企業が世の中に出ていくためには、性能差が数値ですぐにわかることが重要で、この場合は節水率が世界1位であること。僕は町工場の三代目でしたから、親父の工場の技術や設備を使えば世界で一番が取れると思いました。 そうやって100億のビジネスを実現するためのひとつひとつの条件をクリアできると確信したから、節水ノズル市場に参入したんです。 |
| 生田目： | すごくロジカルに起業への道筋を考えられていたんですね。実際に起業されてからのハードルは何でしたか？ |
|---|---|
| 高野： | いっぱいありました。もう全部の落とし穴にハマったというか。2009年に創業してからの10年ちょっとで、ほとんどの失敗を経験してきました。ものを作るのも、会社を作るのも、人を雇うのも全部初めて。しかも、僕の周りは大企業に勤めている人が大半で、起業のメンターがいなかった。人に聞けないからとりあえずやってみる。行く前に、やる前にいくら想像しても答えは出ない。行けば分かる、やれば分かる。この精神で突き進みました。それは、事業における失敗という名の爆弾の山ほど埋まった“地雷原”をダッシュしているようなものです（笑）。しかし、失敗から学べるかどうかが重要なんです。それができないと同じ失敗を永遠に繰り返すことになる。 |
| 生田目： | 失敗するか、成功するか自分で確かめずにいられない。 |
| 高野： | そうです。なので、一歩進んでは爆発して、違う道を選んでは爆発しての繰り返しでした。この課題を何カ月以内にクリアしないと倒産するぞ、という千本ノックをやって来た感覚です。 |
| 生田目： | その中でも特に大変だったことは？ |
| 高野： | “地獄めぐり“したから特に、というか全部大変でしたけど。……でも、最初はやっぱり営業ですね。 |
| 生田目： | 営業ですか。 |
| 高野： | 水は、必ず使うものじゃないですか。で、ここに世界で一番節水できる製品がある。これを使えば絶対にコスト削減できて利益が上がる。合理的に考えたら導入しない理由がないじゃないですか。 でも、日本で売れるようになるまで、なんと5年もかかってしまいました。 僕の分析力が甘かったんです。つまり、会社の誰にとって節水できる製品の導入が合理的かということを考えていなかった。それはオーナーなんですよね。企業の社員たちに営業をかけても、みんなコスト削減に驚くほど関心がない。自分の仕事を増やしたくないって考えが一番で、余計なことをしたら邪魔になるだけ。それでのらりくらりとかわされ続けた。 それならと企業のCSR部門に営業をかけたこともありましたけど、環境問題への貢献で買ってくれた会社は1社もありません。もう絶望ですよね。まさかゼロとは思いませんでしたから。 それを何年もやって、「これじゃあかん」と思ったんです。そこで新たに、水を大量に使っていて、オーナーに直接交渉できる業界はどこかと探しました。それで見つけたのが飲食店でした。自社で営業チーム（DG SALES）を作り、飛び込みで交渉していきました。 時系列でいうと、2013年がどん底で、借金が1億5000万円で売り上げが1500万。もう潰れるぞってタイミングです。その翌年の2014年1月に販売会社を作り、飲食店に売りまくりました。すると一気に売り上げが3億まで上がり、2015年には10億を達成したんです。 |
| 生田目： | その間、製品の良さは変わってないわけですよね？ |
| 高野： | そうですね。とにかく提案をするルートや営業をかける業界の分析が甘かった。例えば、ある大企業の社長の講演に行ったとき、名刺交換の時間に僕はプレゼンを始めたんです。「このようなメリットしかない製品なのに、おたくの社員が話を聞いてくれへんから何とかしてくれ」って（笑）。 そうしたら社長秘書に「詳しい話を聞かせてくれ」と言われて別室に呼ばれ、さらに本社に呼ばれたんですよ。すると、今までこちらを散々振り回してきた部長たちが会議室にずらっと並んで、熱心に話を聞くわけです。そこから数カ月後にはその企業の全工場に導入されましたけど、正直嬉しさより、なんなんや、という思いが強かったですね。 |
| 生田目： | 高野さんみたいに合理的に考える人からすれば、そうした日本の企業の体質がイヤになりませんでしたか？ |
|---|---|
| 高野： | めっちゃイヤになりました。そら、このままじゃ日本は沈没するわって（笑）。 |
| 高野： | やっと本腰を入れて営業の会社とは別に、企画や開発でも人を雇える状態になったわけですけど……、今度は募集をかけても応募ゼロ。やっぱり名前も知らない東大阪の町工場で働きたいと誰も思わないんですよね。ここでまたイチからかと。 そこから会社のブランディングに注力して、1年半後には「働きたいベンチャー企業の人気ランキング1位」になりました。採用倍率も300倍を超え、そこから先は毎年増え続けています。今ではマイクロソフトやGAFAといった企業と優秀な学生を取り合っているほどです。 ただ、マネジメントも失敗ばかりで。当時の僕は社員を監視するなんてイヤだったんです。もともと、個人が夢を叶えられる場所を作りたくて起業しました。本当に叶えたい夢だったら、上司が監視していなくても働くし、やりたいことに向かって勝手に勉強するはずです。そう考えて放任していたのですが、蓋を開けてみればこれは大失敗でした。考えられないようなトラブルもたくさん起こりました。 当時は東京と大阪にオフィスがあって、僕は二つの拠点を行ったり来たりしていました。すると、僕がいないほうのオフィスでは社員は出勤すらしていなかったんです。それもビルの隣のコインパーキングの警備員さんに言われて知ったんです。「高野さんのところ、いつも真っ暗だけど大丈夫？」って。 |
|---|---|
| 生田目： | 警備員さんと話すまで、それすら発覚していなかったということですね。 |
| 高野： | はい。サボるためのマニュアルまで、社員たちの間で共有されていたんです。転機になったのは外国人を採用するようになってからです。人材紹介会社から、「日本語が話せなくてもいいなら、優秀な人はたくさんいる」と言われて、それでもいいと採用しまくりました。それがものすごく優秀な人たちで、びっくりしました。 彼らは夢を持って日本に来たけど、いわゆる体育会系の働き方が合わないし、そこで頑張っても日本語が堪能ではないとか外国人だというだけで出世が難しいという現実を知って絶望していた。そういう人たちにとって、能力さえあれば外国人だろうと関係ないっていう、うちの会社はぴったりだったんだと思います。 そもそも「Bubble90」は世界で売ろうと思っていましたから、遅かれ早かれ外国人は採用するつもりでした。ただ、日本で体力をつけてからでないと海外には行けないと思っていました。その出だしでつまずいたわけなんです。 でも、彼らのように周囲に流されない社員が入ってくると、サボる社員は自ずと会社にいられなくなります。代わりに世界トップレベルの優秀な外国人と働きたいという優秀な日本人が入ってくる。3カ月に一人くらいのペースで人が入れ替わり、創業から10年経って、ようやく去年くらいから自分が思い描いていた組織のスタートラインに立てたという印象です。 |
| 生田目： | 僕自身もそうでしたが、だいたいのベンチャー企業は売り上げが伸びると組織が崩れ、組織が安定すると売り上げが停滞しますよね。やはり、組織の立ち上げ期は全体のハブがトップに集中していることが大きいのでしょう。 |
| 高野： | そう思います。社長がいるところしか機能しないんです。 |
|---|---|
| 生田目： | 灯台のようなものですね。社長が光を当てて見ているところ以外は真っ暗で何をやっているかわからない（笑）。 |
| 高野： | 自分で考えて動ける人材がそろってくると、そうじゃなくなるのですが、そこに持っていくまでは地獄だと思います。 |
| 生田目： | 高野さんはとても物事をシンプルに考えますよね。AがダメだったらB、Bがダメだったら……と事実だけ見て、その課題にひとつひとつ対処していく。その対応力がすごく高い。まさに起業家向きの発想をされる方だなと。 |
|---|---|
| 高野： | 結局、僕は仮説と検証を繰り返しているだけなんですよ。僕は事業で成功するために、5つの力が必要だと思っています。 ・理解力 ・判断力 ・分析力 ・想像力 ・行動力 この５つです。でも、日本のサラリーマンがトレーニングを積んできたのはこのうち最初の理解力だけなんです。教えてもらったことを理解することはできるが、行動にまで移せる人はほとんどいない。理解しただけで、納得、満足して終わってしまう。特に分析力と想像力が致命的に欠けています。だから、一歩先の未来を考えることも、やったことを正しく検証することもできない。 僕は「Brain Camp」というトレーニングセミナーも開講していますが、そこで教えているのは、分析力と想像力と行動力のトレーニングです。要するに事業の成功に必要なことは、課題の本質を見抜いて、常識に囚われない解決方法を導き、あとは無敵の行動力で実践する。それだけなんです。 |
| 生田目： | QAL startupsでは、獣医療を起点とした新たなビジネスを次々と創出していくことを目指しています。ペット業界に優秀な人材を惹きつけるには、何が必要だと思われますか？ |
| 高野： | そもそも、どんな人がほしいか、じゃないですか。例えば日本人の新卒がほしいのか、中途採用がほしいのか。技術系かマネジメント系か。いろんな属性が考えられます。起業家精神を持っている人がほしいと言っても、どんな起業イメージを持っている人なのか。そこの分析をどこまで深くできるかにあると思います。 ひとことで”魅力的な企業”と言っても、誰にとって魅力的なのか。お客さんにとってなのか、働いている人にとってなのか。全部違うわけです。どこを向くのか分析したうえで、どんな会社にしたいか考える。その発想がないと無理ですよね。 |
| 生田目： | なるほど。外に目を向ける前に、QAL startupsが求める人材像をもっと具体的にするべきだと。自社なりの優秀さをどう定義するかという問題ですね。ちなみに、起業家育成でいうと、高野さんは高野さんのような人を育てられるのでしょうか？ |
| 高野： | できないですね。 |
| 生田目： | 起業家は起業家を育てられない、と。 |
| 高野： | カリスマ的な経営者の会社って、2代目が育たないですよね。そもそも、僕は経営って教えるものじゃないと思っています。うちの社員教育は組織の上に行くほど教えない教育をします。大きくて重要な課題を与え、やり方は自分で考えさせる。どんなやり方でもゴールにたどり着ければいい。僕がやってきたことです。 |
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経営を教えることができないのは、そこに唯一の正解がないからです。優秀な社員を揃える っていう目標に対して、僕は育成ではなく、社員を入れ替えるというやり方をしましたが、粘り強く教育して成功した人も世の中にはいるわけです。どっちが正解というのはないから、手段は一つではない、無限にあるのだから、とにかく自分の能力、性格、機知で自由に問題を解決するしかない。 |
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| 生田目： | 起業家を本質的に育てることはできないけど、起業家精神を身につける経験を積ませたり、そのための場を作ることはできるということでしょうか。 |
| 高野： | そう思います。わかりやすい例を挙げると、なにか仕事においてピンチに陥ったときに、その人が頼っている上司を外すんです。自分の能力、性格、機知を使ってこの問題を解決させようとする。そうすると、そこで覚醒するか、潰れるかの2択になる。 |
|---|---|
| 生田目： | まるでブートキャンプですね。 |
| 高野： | だから、うちのセミナーは「Brain Camp」というんです（笑）。 |
| 生田目： | 苦しかった経験もたくさん話していただきましたが、高野さんは起業して良かったと思いますか？ |
|---|---|
| 高野： | これは、もう、めっちゃ良かったと思います。生まれ変わっても起業するでしょうね。しんどいですけど、それ以上に楽しい。いや、違うな。しんどさMAXでストレスもMAX。だから健康には悪い。（笑）だけど、それに見合うだけの面白さがあるのが起業です。 |
| 生田目： | 起業家に向いている人は？ |
| 高野： | 日本で常識とされていることに対して、いちいち「なんでやねん」と思ってしまう人。僕みたいに起業するしか選択肢がない人が向いていると思います。 |
| 生田目： | でも、そういう人ほど壁にぶつかって腐ってしまう可能性もありそうです。 |
| 高野： | いや、壁にぶつかっても突破するルートは絶対にあるんですよ。それをあきらめずに考え続けられるかどうかじゃないですか。 |
| 生田目： | まさにそこが起業家精神の真髄なんでしょうね。「絶対に突破する方法はある」と発想をして行動を続けられるかどうか。これがダメなら次、とやり続けられる人。 |
| 高野： | やればわかる。でも、やらないといつまでもわからない。 |
| 生田目： | ということは、起業家を目指す人へのアドバイスなんてないですよね（笑）。「まず、挑戦しろ」ということですから。 |
|---|---|
| 高野： | あなたの人生なんだから、あなたの好きなように生きてください。それが大前提です。そのうえで何か壁にぶつかって苦労しているなら、視野を広げるようなアドバイスはできる。それが正直なところですね。 |
